Strukturkapital är vad AI just gjorde irrelevant. Och varför nästan ingen bygger kulturkapital istället.

Vi sitter här i lite en ohelig, helig allians kring en fråga som för mig dominerar nästan allt mitt professionella arbete just nu, som handlar om hur kan vi i en ålder där nästan alla bolag behöver skapa väldigt mycket intern innovation, hur kan vi frisläppa den här innovationen?

Ja men kortfattat då så är egentligen kultur blir ofta för, kan bli lite flummigt. Så men man liksom, så jag började tänka såhär väldigt analytiskt bara. Vad, vad är kultur? Och då kan man säga att kultur handlar om värderingar och beteenden eller attityder och beteenden egentligen.

Så det är en klassisk fyrfältare?

Ja, det blir en fyrfältare till slut, precis.

Mycket trygghet antar jag då.

Tryggheten, precis. Men jag vill ha, men med, men med ett framåt lut. Ofta när man tar, för att det ska bli någonting, för att det ska bli en, för det blir en rörelse mellan de här faktiskt.

Ja, okej.

Och det görandet då, det är hur gör vi, blir då, kallar jag området för organiskt.

Och då antar jag beroende på, liksom man approcherar en modell för att man vill fixa ett problem kulturellt antar jag. Då börjar man i att se var någonstans är vår baseline. För du får väldigt olika svar då.

Exakt. Varför jag har den här modellen är för att kunna leta efter, efter vad är grundproblemet i, i vår organisation. Vad är det kulturella grundproblemet? Det är en, ett komplett bild av allt som ingår i företagskultur. Som jag tycker oftast så är företagskultur kretsar bara kring oneness.

Går det att beskriva snabbt var du hittar merparten av bolag?

Merparten av bolag är, är fast i sin byggeföretagskultur bara runt omkring identitet och, och vad heter det, trivsel. Alltså att man, man är fast i den rutan. Och det är för att man, för att man har, man utgår ifrån att det är strukturen som utgör, som är grunden för bolaget.

Superfascinerande. Vi kommer återkomma till den modellen här längst med samtalet. Fanny, vi hade en helt underbar podd där vi pratade om polaritetsteori och liksom maskulint och feminint ledarskap. Och det jag tyckte mycket om när vi pratade var att det är så otroligt missförstått. Vi har gott om tid för oss i dag att reda ut lite begreppen. innan vi liksom hoppar jättedjupt in, kan du beskriva vad är det för typ utav team du jobbar med och vad är det för typ av bolag som du jobbar med och varför behöver man det du jobbar med?

det som det mest sannansvaret på den frågan är att jag jobbar med de bolag som fattar. Och de, för att det här polaritetstänket mellan det feminina och maskulina ligger liksom i grunden för all, liksom pratar om creative tension. Alltså all skapande kommer ur de här polariteterna. Men det finns ett jättebrett missförstånd kring vad som är feminint, vad som är maskulint och också liksom hur, historiskt, hur, hur män och kvinnor utvecklats och allt det här.

jag kommer ju till den här frågan med min upplevelse lins som handlar mycket om i mitt, i mitt värld så är det ju AI som accelererar frågan kring innovation och väldigt många bolag.

Alltså att den, de modellerna och de liksom det vi lärde oss på Handelshögskolan såhär inte funkar längre.

Vad går vi ifrån och vad går vi till i det

paradigmskiftet? Ja men som vi går ifrån ett liksom industriellt paradigm och perspektiv som handlade väldigt mycket om att såhär hitta en idé och sen bygga en maskin nästan som kan skala den idén.

Vilket är en sjukt intressant spaning i sig.

Så det som bolag nu behöver bidra med är ju det som maskiner inte kan göra. Och vi har liksom byggt bolag på grundtanken som att människorna nästan är maskiner och hur kan vi effektivisera människan som maskin.

Vilket är också fascinerande för jag kommer ihåg från vår första diskussion Erik. Vi pratade ju om begreppet lekfullhet, hur otroligt centralt det är för att få till innovation och att det, det är ingen som riktigt har lyckats leka med, med en pistol mot huvudet heller.

det är intressant ju. För det, för att leka, det går inte att göra under varken tvång eller att bli köpt. Det bygger på inre drivkraft. Alltså det, det måste finnas inre motivation och vi har inte lärt oss tillräckligt mycket hur man organiserar inre motivation och inre drivkraft.

Ja men exakt.

Jag

skulle lägga lite typ verktyg och mentala modeller på bordet som gör det lättare att sen förstå, ja men liksom fortsatta tankar som vi kommer att ha i bordet. Polaritetsteori är väl kanske famously underförstått. Och det är inte helt enkelt att speeddata polaritet. Så min upplevelse, jag tror det var så vi träffades också.

i den här polaritetsmodellen utifrån feminitet maskulin som jag har tagit på så pratar jag om såhär Eros, clarity och action, liksom aliveness, clarity och action.

om vi börjar med Eros, kan man, kan man översätta det med vanliga bolagskoncept?

så vad eros är, är en, är livskraft, är någonting djupt mänskligt som vi har haft liksom ett samhälle som vi har försökt liksom sätta oss över väldigt länge. Och nu kommer vi till en punkt där det är precis källan till vad som behöver vara bränslet till den här inre motivationen, till liksom alltså det, eros är liksom det som kallar in att vilja, att vilja, att vilja luta sig in i livet, att vilja vara här, att vilja bidra, att vilja.

Burat säger också att det är inte strukturkapital och kulturkapital är inte, liksom utesluter inte varandra, utan det handlar om vad utgår jag ifrån. Och så att säga det vedertagning att jag utgår från struktur och det är botten på allt och baserat på det så uppstår kultur och man jobbar med kultur då mest som en trivselkudde.

Alltså mycket av kulturarbetet handlar om att medarbetare inte ska gå under, under det strukturella trycket så att säga. Och det är, det blir så om du har satt struktur som bottom line, då är det det enda kultur är till för. Men om du istället sätter kultur som bottom line, då blir struktur istället en del av den.

inte polaritetskopplade så att säga att du förstärker, utan de är bara motpoler.

De är motpoler, precis. Så att, så att egentligen så är det såhär hur du kan känna efter själv är lite då att när du verkligen vill någonting, då vill du nästan inte att jag ska betala dig för att göra det för då så, då blir det plötsligt smutsigt.

Vad tänker du Fanny när det kommer till, för du, jag tyckte du inledde på ett väldigt härligt sätt att jag jobbar med de som kinda get it eller hur du uttryckte dig. När Erik pratar så får jag, jag får känslan av att det kräver något oerhört av kanske de centrala individerna i ett sånt här system att se någonting annat, se någonting nytt.

människor följer människor. Har du istället en ambassadör som bara såhär, shit, jag ser det här skavet. Jag vill göra allt i min makt för att skapa tillit på det här bolaget och sen bygger en rörelse kring den personen. Eh, och, och igen tillbaks till den inre, inre motivationen. Eh, att det är, ja, så mycket om det du sa, alltså företaget är en organisationsform och ett nummer, men det som är grejen är ju människorna.

Och igen tillbaks till AI. Det som inte handlar om människorna, det kommer AI kunna göra.

Jag tycker det är så många bolag som Slänger oss lite mer i det här begreppet human centric AI. Jag hade en podd med, med din kollega Hanna där vi försökte reda ut lite grann. När man pratar om human centric AI, det låter jättefint, men det är ingen som riktigt definierar human.

då måste man då kolla, okej, vad är det som är paradigmatiskt? Alltså, vad är det som ändras på grund av teknikutvecklingen? Och vad är den här fundamentala mänsk-, alltså mänskliga? Och det är där jag kommer in i arketyper och jag säger att det finns maskulina arketyper, det finns feminina arketyper, det finns fluid arketyper, har alltid funnits.

Jag tycker det var intressant apropå kring AI när du sa det här med att då sätta det här görandet i att göra mer. Det har blivit så perverst i sammanhanget nu också med tanke på hur snabbt, alltså hur effektivt AI är i sig. Jag tycker man ser väldigt tydligt då att i techvärlden, som jag kommer från också ni med, blir ju att då har alltid begränsningen varit time to market.

Och nu blir det lite det också att, att man folk säger, du hör då, men vi känner i samtalet blir mycket såhär, ja, den mänskliga faktorn, det är den vi ska vara rädda om. Ja, det ska vi absolut, men den mänskliga faktorn är det som gör vanliga organisationer som skapar alla fel. Så du måste här välja, ska jag ha maskinorganisation?

Men då ska jag inte ha människor. Exakt. Eller ska jag ha en, en människoorganisation? då blir den stora skillnaden. Och här, det här med, med hur ser samarbetet ut? Alltså den högsta nivån. Om man tar, nu har vi gjort hela loopen från, eh, vi har den här gruppen med hög tillit och sen så har vi strukturen där vi, där vi får självledarskap och vi utvecklar människor som kan hantera det så att säga.

Det är intressant när du pratar om det för det finns ju ett element av risk i lek. Ja, ja. Eller liksom självblottning på något vis.

Exakt och liksom du måste möta varandra på ett personligt plan så att säga. Det är därför då igen då som har gått igenom lite olika steg som vi måste ha. Att alla de här stegen krävs för att det är därför vi, om vi är så långt ifrån att till att börja med skapa de här tillitsfulla grupperna som liknar en tribe där vi har, där, där, vad heter det?

Erik var inne på mycket när han pratar om att man, det finns en förkärlek att vilja liksom hoppa framför där man egentligen är i modellen. Det måste ju ske jättemycket i de bolag som du jobbar med och i och sådär också. Vad

Finns det samma förkärlek i din värld och med din lins att liksom vilja vara the crown mother eller the panther, men jag är det inte.

Och det finns ett, då nästan söndrar du istället för att bygga någonting.

Ja, alltså jag tycker det är väldigt spännande att, ja men att Erik använde ordet lek. För det är ju inte en barnlek. Alltså, och jag tror det Erik menar att för att vi ska kunna det han pratar om leka så måste vi vara vuxna.

Hur ser det ut då? Vad är egentligen ett kollapsat feminint ledarskap? För vi pratar mycket om det kollapsade maskulina ledarskapet. Så det är någonting där för de flesta känner igen sig.

Så jag tycker det här, din modell med Culture Capitals talar så himla starkt till det här, alltså vilka steg som man behöver göra för att kunna komma till den här leken.

Upplever du att det finns, om man lägger till en till skärning på det, ålder?

Ja, och där, och det är ju det som är så häftigt då med Eriks modell, där han har då sett egentligen lagt på netlight och sett vad var de olika faserna i den här resan. Han pratar först handlar det om att bygga unity och när man har en solid grund, då kan man gå in i självledarskap.

öppen. Det blir öppen sekt. Det är det som är det svåra och det är hemligheten. För att annars så är det ju rätt lätt. Det är väldigt nära att man annars bygger då en uniformerad fascistisk rörelse. Och stannar där.

Ja.

Och då, såhär, det här måste ju, det här måste vi ju öppna upp. Precis så var det på Net-Net. Och då såhär, fung, så blev det plötsligt någonting.

Men Erik, jag skulle vilja fråga dig för att vi pratade ju egentligen om, om rites of passages utifrån det individuella perspektivet.

procent, hundra procent. Det här var, faktum var att såhär under en lång period så, hela det här systemet med hur bygger man, hur bygger man, egentligen hur bygger man en organisation som har en inre evolutionär drivkraft? Det var, det blev en, blev liksom så att säga första steget i, i tanken om hur bygger man stort och nära samtidigt så att säga. Och då någonstans såhär, eh, för, ja det spelar ingen roll, men för några år sedan i alla fall, så hade vi uppnått det Eh i med Netlight. Och så var, men då plötsligt så upplevde organisationen en slags riktningslöshet. Och så var det såhär, hur ska vi få riktningen tillbaka i Netta? Vart är vi på väg egentligen?

spännande för vi använder typ halva begrepp. Vi gör ju det hela tiden att vi pratar om, om Det finns ju en jätteskillnad då mellan kvinna och feminin. Där du kanske inte fullt ut kan blomma ut i den feminina intelligensen utan att vara kvinna på samma sätt som du kanske inte kan fullt ut blomma ut i det seniora utan att vara gammal.

det värsta som finns för en människa är att bli gammal utan att ha blivit senior. För då har du blivit en betydelselös gammal person. Det är det som händer alltså nu.

Ja, och här tänker jag också om att gå tillbaka till det feminint maskulint. Att såhär jag alltså börjar se och tro att den, den typen av senior, alltså den senare senioritetsblivandet behöver hållas av ett feminint ledarskap.

Handlar också om att det blir mindre och mindre av att det finns en tydlig mall som du

tar

karriärsteppan

tydligt. Exakt, exakt, precis. Och det feminina thrivar utan mallar.

Ja, för det är ju tillbaka också. Annars, utan arketyperna så är det inre och yttre motivation.

Precis.

Alltså den, de senare st-transformationerna kan bara ske genom någon inre insikt och någon inre transformation.

Men vad skiljer då? Om, om vi inte beskriver Senior utifrån ett antal olika liksom vanliga misstag. Utan man mer beskriver vad, vad är det seniora perspektivet skulle du säga?

Jag skulle säga att, att de seniora transformationerna som man går igenom under en karriär är en professionell transformation där du så att säga lär dig ditt yrke. Sen nästa är en ledarskapstransformation där du då på något vis blir, det är fortfarande funktionellt kopplat men, men kopplat till andra.

Om vi ska försöka hjälpa publiken till Såhär, okej, great, superspännande, men vad gör jag? Jag, jag står med min organisation för det är intressant, din resa är ju såhär, du, du hade förmånen att, att bygga någonting från scratch.

Men jag tycker att den, alltså att din Culture Capital-modell är väldigt hjälpsam där. Alltså att, att förstå, det var kanske det du sa någon gång, såhär vart är problemet? Alltså i vilken mognadsfas är-- Och, och grejen är att det här är också fraktalt.

Jag håller med och apropå, men det här blir ju oftast existentiellt svåra frågor då. För att göra det lättare så är det antagligen vill man ju vara där man är. Alltså jag menar så att vi inte nu tar och alla så bara letar efter. Ja, precis. Utan men, men så varför vill jag vara här? Är nog också ingången till så att man hittar sitt i, i där man är.

Prata direkt till mig då Erik, för att det där gäller ju Mig i Grail i allra högsta grad.

Ja,

precis. Vad, vad är råden?

Ja men några råd i det då är till exempel att, som på en väldigt enkel nivå, till exempel nu när du, när du känner, för det kanske är såhär att du inte ens vill anställa någon förrän du riktigt vet själv vad du håller på med.

Ja.

Eller för anställd, förlåt. Anställd ska ni inte, framför allt inte kalla dem för. Att man bygger en distinktion däremellan, utan, utan snarare medarbetare eller kollega. Eller alltså såhär att, att du, att den kommer, kommer direkt in i gruppen med er. Och, och den här också, det är inte en finansiell fråga primärt.

där är ju source-perspektivet superstarkt som vi också pratade lite om i förra, som är, ja, Peter Koehne har kommit på en filosofi som heter Work of Source och att, att alla initiativ, när någonting går från idé till att man börjar göra det, har en person som var den som tog det steget och den känner liksom det här, både det här naturliga ansvaret för det initiativet och den här agencyn och den här kreativiteten kring det här initiativet.

Ja men det kopplar ihop det bra för det, det kommer ju tillbaka till det vi pratade också om för någon, någon timme i vad är det sen för bolag i sin mogna form som du sitter med?

precis, det är då jätteroligt. Det kanske du inte vill, vill ju antagligen inte ha. De flesta vill nog inte det. Nej. Men sitter där. Jag kom på också kring det här med source faktiskt och, och För det där är ju, det är ju bra, men det är också någonting som kan växa fram.

grundläggande

grej, för annars så kommer det liksom bli förr eller senare. Annars måste du nämligen växa på bredden så att säga i lika senioritet och det gynnar ingen.

Och där tänker jag också på styrelser och att man tar in folk som egentligen just ska guida dig utifrån.

För det man vill åt det är ju lite i det här menssteget att du ska steppa up. Så du ska steppa up i din, så då kommer man till polaritet också. Där skulle man kunna jobba med polaritet i det mötet också. Men som sagt, när man kommer på den senior mötes, alltså, då kan man ju plötsligt vara jämngammal och fortfarande olika senior.

Super spännande. Tack hörni så jättemycket för det här samtalet. Det var ju nästa

program.

Ja, exakt. Det är alltid en brygga vidare. Men det är fantastiskt. Super, tack.